城市化催生了城郊的住宅開發，鑒于對住宅高周轉開發的把握，龍湖也從中嗅出了商業地產的可能，吳亞軍想充分利用好這個時間差。

　　過去十年，龍湖的戰略重點一直是低密度住宅開發，商業做的不是很著急，直到成都北城天街購物中心2013年開業，“龍湖才邁出商業全國化擴張的第一步”，吳亞軍說。但是今年，龍湖商業地產將密集開業。預計到2017年，開業的購物中心數量將由目前的6個增至14個。屆時，龍湖持有開業商場總數將超過20個，開業面積將超過300萬平方米。

　　社科院2012年發布的國際城市藍皮書預計，2020年中國城市化率將達到55%。比照世界各國的情況，隨著城市化率增長，住宅的增長將會放緩，快進快出的高周轉開發模式將不復存在，行業分化和競爭加劇讓開發商的利潤正在變得越來越薄。

　　2014年是中國新型城市化元年，也是房地產行業的分水嶺。

　　龍湖內部會議上，吳亞軍多次強調“活著比面子重要”。今年8月龍湖發布的年中報透露的盈利能力顯示，龍湖的核心凈利潤由去年同期的18%下降至13.4%。龍湖的想法是“在擅長的領域做不同的產品”，于是，龍湖提出名為“全客戶研究體系”和“城市地圖解讀”的計劃，重慶的千萬級別墅、蘇州時代天街高層住宅、北京長城源著的旅游地產、即將密集開業的天街購物中心……根本上，這種“多元化”的分配就是把雞蛋放在不同的籃子里面，“把投資精準度放在首位”，目的只有一個——分散風險、降低風險。

　　300多萬平方米的商業土地儲備推向市場

　　吳亞軍十分清楚未來一段時間的房地產市場，即使中國家庭裂變和城鎮化紅利能夠推動中國房地產住宅市場繼續向前，但短期內卻“不會有根本性的量價逆轉”；另外，成都北城天街、成都金楠天街道以及北京長楹天街相對成功的運營，也讓一直偏倚住宅的龍湖決定把300多萬平方米的商業土地儲備推向市場，其開發方向則是購物中心。截止2014年上半年，龍湖已經開業的商場面積為92.2萬平方米，按照龍湖年中報顯示的數據，其出租率高達95.8%。

　　2011年末，那是住宅市場最為困難的時期，限購剛剛開始，一切都是未知，眾多開發商轉身投向商業地產獵食。吳亞軍對外稱“未來每年銷售回款的10%將用于商業物業投資”，此舉意味著龍湖很有可能會以犧牲部分住宅的市場占有率為代價來換得商業地產的生長空間。

　　龍湖內部也認為“開發購物中心對龍湖的資金會有一些影響”，但是他們篤定龍湖較低的債務成本、較高的周轉率能夠一定程度緩解資金壓力，截至2014年6月30日，龍湖在手現金為181.1億元，凈負債率為66.2%；借貸總額為471.6億，平均借貸成本為6.5%，并且還有“不排除與基金合作”作為資金補充。

　　商業地產的風險一直很大，遠遠大于住宅運營的風險，并且過去一段時間商業地產的持續升溫也與限購導致的住宅市場遇冷有關，這是一種變相的受寵。據一份公開資料的數據統計，僅青島一個城市2014年計劃投入運營的商業項目總建筑面積就高達540萬平方米。商業地產不僅庫存量大，并且營運時不容易把握，因為它不像住宅那樣賣出去就可以。

　　住宅的黃金時代已經過去，結合城市化進程開發商業地產。

　　龍湖把300多萬平方米的商業土地儲備推向市場做購物中心會不會有冒險？

　　不足百分之十的商業地產開發不會對龍湖有太大影響，因為龍湖會依靠高周轉的回款管理“對沖商業投入的現金壓力”，其總體比例與吳亞軍此前敲定的“每年預留12%的土地儲備用作商業地產開發”的商業地產戰略大致吻合。

　　按照地區分析，龍湖的土地儲備集中于經濟發展良性且城市化率較高的城市，在環渤海地區、西部地區、長江三角洲地區、華南地區以及華中地區的土地儲備分別占土地儲備總額的38.3%、32.8%、20%、6%及2.9%。

　　龍湖顯然希望把其商業地產的開發對應到中國城市化的輿圖之中。在已經啟動的商業地產計劃中，龍湖主要集中于重慶、成都、北京、上海四個城市，此外吳亞軍還把天街購物中心的棋子落在了杭州、蘇州等城市，這正是城市化率較高的地區。

　　值得注意的是，龍湖的商業項目大多包含在其住宅項目之內，而且這些項目體量較大且大多數位于城市或城市近郊，多為面向“新興中產家庭”的低密度住宅，它們最大的特點就是地價低——土地儲備的平均成本僅為2259元/平方米。

　　依托住宅開發的優勢，利用好住宅高周轉產生的時間差開發商業地產，最關鍵的是結合中國城市化的進程，把“新興中產家庭”從龍湖的業主發展為龍湖購物中心的消費者，這是龍湖最容易避免成本壓力和運營風險的方式。

　　如今，住宅的黃金時代已經過去，而商業形態提供的內容也需要轉變。城市化越發展，中產階級在滿足住宅以后，消費自然就會轉移到生活。盡管城市中心的購物中心能夠滿足部分消費，但是它受電商影響日趨嚴重、成長緩慢，未來，鄰里型商業中心會是主流，面對消費者時，運營方能夠提供消費者所需要的東西，這是城市化以后“新興中產家庭”到一定比例的結果。

　　把握好不太容易把握的新興中產家庭消費，龍湖正在以此轉型。

　　按照城市化的優先順序，盯緊新興中產家庭

　　不過，把商業合并到住宅內開發也不是萬全之策。商業不同于住宅，沒有人用，它就是鋼筋水泥的組合，沒有價值；并且，由于商業地產是收益性地產，收益多少是關鍵，誰能把消費能力放到商業地產里面，那就有了保障。

　　對任何一家介入商業地產的房地產開發企業而言，如何把消費能力嫁接到商業地產之內是其成敗的關鍵所在。

　　為了更大可能分散商業項目的運營風險，龍湖在對土地儲備做出分析以后，龍湖決定把商業地產體系按照“區域聚焦”的一貫思路，以新興中產家庭為核心，分別對應區域、社區、家居三個不同層級的地域范圍，確定了天街購物中心、星悅薈、家悅薈三種產品。其中，天街系列在建面積123.3萬平方米，星悅薈系列在建面積4.4萬平方米。按照確定的“擴縱深、近城區、控規模、持商業”的策略，目前，吳亞軍的天街購物中心布局確定在重慶、成都、北京、上海、杭州、無錫等城市，而“重慶、杭州、北京、成都、常州、無錫”正是龍湖“最重要的三個大區中的六個城市”。

　　消費是商業地產成長的關鍵，不同的商業讓消費增加的方式不同。三種購物中心產品的商業設置，暴露了龍湖的心思——按照城市化的優先順序，盯緊“新興中產家庭”，盡一切可能把其住宅業主以及它們的消費能力代入其購物中心之內；同時，利用好開發住宅和開發商場的時間差，吸收業主發生在各個環節的消費，涵蓋購房、裝修、家居、日常生活等方方面面……希望以此達到平衡整個項目的整體經營現金流的目的。

　　城市化達到一定程度以后，世界上各個國家都是一樣的，都會導致商業地產的增長，而商業地產能否良性成長又取決于它能夠提供什么樣的管理和服務。

　　租金收益穩定的、成長性的商業地產才有資產價值

　　與住宅高庫存的直觀相比，商業地產的過剩更難察覺。并且由于商業地產的去化周期相對較長，取決于運營的好壞、定位以及品牌的號召力。住宅的消費有它背后的理由，但是商業的需求完全不同。商業就是一個建筑，它是一公里消費的地方。雖然龍湖以客戶服務見長，但是運營購物中心是完全不同的體驗。作為運營者，如果沒辦法調整業態，購物中心很容易死掉。

　　通常，一個購物中心至少要養三年，而龍湖第一個購物中心用了更長的時間“調試”。2003年，龍湖第一個商業項目北城天街在其大本營重慶開業，但是直到2010年重新投入6000萬進行改造之前，北城天街的運營一度極為慘淡。

　　這是一次被龍湖認為是“成功的商業項目升級計劃”的改造，2010年龍湖商業地產租金收入是2.9億元，一年后的2011年，龍湖商業地產租金較去年增長了40%達到4.02億元。

　　改造持有型物業帶動租金增長是龍湖商業地產“受用”的方式，租金收益穩定的、成長性的商業地產才有資產價值。就像重慶北城天街每年都拿出租金收入的1%-3%進行改造一樣，龍湖在現有的商業地產系統內推行代號“香奈兒計劃”“愛馬仕計劃”這樣細致的客戶體驗方案，以吸引消費。

　　2013年，龍湖商業地產租金收入為6.3億元，2014年上半年，龍湖商業地產完成租金收入3.8億元。盡管客戶服務是龍湖的強項，可是龍湖商業地產部總經理魏健仍然緊張客戶體驗，他說這是龍湖未來十五年需要持續做的事情——因為沒有客戶體驗作為支撐，吳亞軍所言的“未來10年到15年，把商業項目的利潤從5%提升至20%”就沒有可能。

　　（海西地產網 吳淑惠輯）