“天街是一個針對中等收入新興家庭的區域性購物中心，它不是一個非常高端的、容納很多奢侈品的購物中心，也不是做一個非常低端的東西，它處于中等偏上的、偏時尚的定位。”

　　7月24日，龍湖發布了“天街”項目的新形象和定位，并對集團的商業地產路徑做了隆重而嶄新的闡釋。

　　龍湖集團商業地產部總經理魏健解釋天街為何要做區域性購物中心時稱，如果說是城市的購物中心，往往別人會理解成是在一個城市的核心商圈。但其實就現在城市的發展，多中心趨勢已不可抵擋了。“再好的城市購物中心，消費者一年能去幾次？他們會認為太遠了，還是去我家附近的吧。”

　　而針對龍湖布局了四個項目的成都，魏健稱該地為商業地產中的兵家必爭之地。“公司非常看好成都，成都是一個人口凈流入的地方，對整個西部的號召力很大，品牌也很愿意去。北上廣深的品牌要去西部，先進成都，并且成都人消費的習慣也很新潮，是一個有消費能力的城市。”

　　他同時坦承，成都的商業地產量確實較大，龍湖并不是進駐之后才知道。龍湖的項目自身也在不斷變化，做好自己就不怕競爭。

　　對于另一個商業地產經常涉及的話題--輕資產，魏健稱這是“一定要嘗試的”。他介紹稱，公司內部就有金融資產中心，一個專業人士組成的中心，專門做跟基金的合作。

　　“把項目一些股份分出去，拿到錢繼續到別的地方去做。集團10%的銷售回款支持加上盤活的這些資金，龍湖商業的發展速度會更快。所以有可能10到15年內，這個一定是要嘗試的。”魏健稱。

　　以下為對龍湖集團商業地產部總經理魏健的采訪實錄：

　　現場提問：現在像華潤、萬達等房地產企業都會有較多的商業地產，龍湖的商業地產如果放在行內當中比較，有什么優勢？在行業中處于什么地位？

　　魏健：有很多開發商在商業地產上還是搖擺的，非常堅定往商業地產中大規模投入的很少。至少在行業里面，龍湖是非常認真地在做商業地產的。優勢或許談不上，但我們有幾點跟別人做的不太一樣。

　　第一，規模對龍湖來說，從來都不是第一位的，包括公司的住宅地產，都要求有質量的增長，所以龍湖不會是以做多大規模為首位的目標。

　　第二個龍湖不喜歡盲目的去復制，有兩個原因。

　　首先，每個商圈，每個地方都會有獨特的東西，盲目的復制會讓每個地方都變得一樣。龍湖的每一個項目都會做獨特且獨立的定位研究，這個研究是全方面的，包括建筑的外觀形態等各方面。

　　其次，現在商業地產整體環境變化很快，如果固步自封，其實很危險。所以作為開發商一定要不斷地創新，要保持不斷創新的勢頭。

　　現場提問：想問一個關于商業人才的問題，現在龍湖的商業并入到商業地產體系當中，我們商業管理團隊是否有一些調整，另外我想了解下龍湖現有的商業人才體系。

　　魏健：人是很重要的，我們現在的人才主要有幾個方面，第一個龍湖自己這么多年培養的一些人，龍湖商業一直做了這么多年，沉淀了很多的企業文化。第二部分是公司有意識招聘的，一些喜歡干活，喜歡做事的，來自各個企業的人。

　　組織架構，龍湖這么多年是比較固定的，大體上還是基于地區公司的人力資源的策略，我們會把地區公司配得很強，但在上面卻沒有區域公司，保持一個很扁平的組織架構。

　　集團更多是考慮戰略問題，放了很多權利給地方公司的。之所以這么做，是因為一線反應最快，我們相信一線決策。我們這么信任為什么還是覺得心里有根呢？這是因為當企業文化強大的時候，整個組織會有糾錯的機制，當決策者出問題的時候，很多人會覺得老大做得不對，這不是我們要的東西，就會讓錯誤的決策與現實出現的反差很大。這是一種相互的制約和約束，從這一點架構來看，龍湖是比較強的。

　　另外，龍湖還從本科畢業生里面挑選優秀人才，我們會有一個比較大規模的實習計劃，從中挑選一些人加入公司。這個計劃已經做了三年了，2010年做的實驗，2012年全面開始，現在進一步放大推廣。其中有幾個人已經非常好了，再過幾年他們可能就會出現在很重要的崗位上。

　　當然還有一套仕官生計劃，面向重點高校的學生，他們的成長路線更高一點，也是我們未來的一些種子選手，這兩套體系共同搭檔。龍湖覺得這些人是自己培養的，所以價值觀和公司非常像，而且很難挖走。這些人是一接觸社會就在龍湖，是龍湖的持續投資，對公司的未來非常重要。

　　現場提問：為什么是區域性購物中心呢？

　　魏健：如果說是城市的購物中心，往往別人會理解成是在一個城市的核心商圈，但其實現在城市的發展，多中心趨勢已不可抵擋了。再好的城市購物中心，消費者一年能去幾次？他們會認為太遠了，還是去我家附近的吧。

　　我們的定位偏重于家庭，家庭有老人有孩子，我們的很多業態，包括兒童教育等，這些業態匹配了，導向一定是家庭型的。一個家庭的好去處我們避免一些很高端的東西，因為食物鏈的頂端生存壓力很大。

　　現場提問：您也提到商業地產經過多年的發展，很多城市出現了區域的泡沫，尤其在二三線城市，百貨型購物中心的空置率一直居高不下，這些市場的變化，對于龍湖集團在未來的發展中，有沒有給出一些什么樣的警示？

　　魏健：在哪里都有競爭，一個企業首先要做好面對競爭的準備，把自己的事情做好。我認為這種泡沫現象只是點狀的，在個別城市。很多感覺只是理論推出來的，認為已經出讓了很多土地了，所以有泡沫。但這些土地上的購物中心什么時候能蓋出來呢？拿地這家企業還會不會去蓋了？這個是一個比較大的疑問。

　　還有一些老的項目，早已規劃好的設計，存在很多的問題，注定它不可能成為一個優質的競爭對手了。另外真把商業做好后，未來龍湖會并購一些項目。公司會用這種方式進一步地擴大自己，但是自身還是會遵循紀律，按每年定下的速度去發展新項目。可能到時候會有一些非常好的，但是又非常合適的項目，我們也愿意去進行合作。

　　現場提問：現在市場這么激烈的競爭，會讓你們做一些調整嗎？我了解到北京的時代天街可能會更多增加一些獨立的主力店，可能不會像重慶北城天街一樣引進大的百貨進來。

　　魏健：業態方面總會在變，主力店還是需要的，肯定要有電影院、冰場、超市、百貨。這個地方適合什么就放什么，發生什么變化就去做什么，做正確的事，不去封閉自己。

　　龍湖現在公司內部也在講創新，我們成立了兩個中心，專門在觀察尋找新的業態進入購物中心開店。龍湖去扶持，幫助這些商戶，讓他們在公司購物中心亮相。也在思考做組合型的新東西。

　　關于這些新業態，現在大概有7個方向，其中4個基本上已經有非常詳細的計劃，可能今年就會有1、2個落地。在此基礎上公司會有一些創新。包括智能商業WIFI、APP等。

　　現場提問：現在成都吸引了華潤、萬達等很多地產商，萬達在成都開業和即將開業的商業有三個，華潤不多，龍湖即將開業的有四個，萬達和龍湖在同一個區，經常是面對面的競爭。我就是問現在競爭這么激烈的成都市場，在龍湖整個商業板塊里面占了怎么樣的地位？以后有怎么樣的一些規劃？

　　魏健：成都確實商業的量很大，但龍湖并不是說去了才知道量大。公司非常看好成都，成都是一個人口凈流入的地方，對整個的西部的號召力很大，品牌也很愿意去。北上廣深的品牌要去西部，先進成都，并且成都人消費的習慣也很新潮，是一個有消費能力的城市。現在成都在商業地產方面是一個兵家必爭之地。

　　關于量大，我還是兩個觀點，第一做好自己，就不怕量大，還是要把自己的功課做好。第二個，龍湖在不斷變化成長。公司去年開的將近30萬方的北城天街，周圍沒有什么競爭，所以也不擔心。如果這四個商業都開出來，包括時代天街的二期，龍湖很有可能在量上做到成都第一。

　　現場提問：商業地產因為一直以來對于資金的占壓周期比較長，規模比較大，他們都比較傾向于跟基金合作，咱們龍湖在接下來商業地產的開發過程中，會不會走輕資產的方式？

　　魏健：首先肯定這樣的方式，商業地產一定要做，而且公司內部就有金融資產中心，一個專業人士組成的中心，專門做類似這樣跟基金的合作。現在很多人在和基金合作，但基金對于收益率等各方面的要求非常高。

　　跟基金合作，首先要專業。其次，還要能夠滿足其對于收益的要求。對于我們團隊來說，核心業務是商業地產。項目如果掙錢，跟基金的合作就很簡單；如果運營得不好，基本上就沒有合作的空間。

　　從另一個角度講，選擇輕資產，把項目分一些股份出去，拿到錢繼續到別的地方去做。集團10%的銷售回款支持加上盤活的這些資金，龍湖商業的發展速度會更快。所以有可能10到15年內，這個一定是要嘗試的。

　　現場提問：您覺得體驗性業態在購物中心中，最合理的占比是多少？

　　魏健：我現在有一個觀點，所有的業態都是體驗性業態，比如說零售，只有做成真正的體驗性業態，才能跟店鋪更好的合作。我覺得中國所有的零售業，跟體驗還有很大的差距，隨著未來的發展，體驗會越做越好，天街購物中心就是讓消費者有體驗的機會，有非常好的店鋪管理，未來的零售一定要往這個方面發展。

　　提問：今年年底將出來的長楹天街項目最大的不同是什么？

　　魏健：第一，做到了與地鐵的無縫連接，這一點很難得。第二，在北京找這么大的項目挺難的，總建筑面積近30萬方。大就意味著全，能有很多的業態。另外就是我們按照新的標準去做，舒適型應該不錯，包括里面的品牌和餐飲。

　　（海西地產網 徐曉虹輯）